蕨市立病院では、様々な問題点をクリアするために、5ヶ年の「経営改革プラン」を作って、実行してきました。
5ヶ年計画というのは、上場会社がよく作ったりします。一般的に「中期経営計画」と呼ばれる事が多いですね。業績が良い時も悪い時も作ります。会社の中期的な方向性を示すものなので、株主にとっては投資判断の材料の一つとなります。
前回（2009-2013年度）経営改革プランの策定フロー
綿密な調査を行い、9ヶ月間かけて、経営改革プラン懇談会が、提言書をまとめました。
蕨市：「蕨市立病院経営改革プラン」の策定フロー
web魚拓：http://megalodon.jp/2014-0611-2159-38/www.city.warabi.saitama.jp/ct/other000001900/no1-7.pdf
同懇談会のメンバは、病院業界の人、市議会議員、病院長、市内の各種団体の代表者、公募した人から成っています。
蕨市： 蕨市立病院経営改革プラン懇談会委員名簿
web魚拓：http://megalodon.jp/2014-0611-2208-04/www.city.warabi.saitama.jp/ct/other000001900/no1-1.pdf
経営改革プラン懇談会がまとめた提言書は、↓こちらです。
蕨市：今後の病院経営の方向性に関する提言（平成20年11月）
そして次に、この提言書を元に、病院内で「経営改革プラン」を策定しました。
議会に対しては、2009年3月議会の前に（2月頃？）説明が行われたようです。
蕨市：市立病院経営改革プラン
前回経営改革プラン懇談会が提言書の中で挙げた課題
幾つかあるうちの主たるものをピックアップすると、以下の通りです。
（上記提言書pdfファイルの26ページがダイジェストです）
・病床（130床）の一部休床の検討（入院機能の縮小の検討）
・薬剤の院外処方の検討
・経営形態：現行は「地方公営企業法の一部適用」であるところを、「全部適用」の検討
・職員の意識改革
・常勤医師の確保
・患者へのサービスレベルの向上
・建物の老朽化対策の検討
この中で、キモとなるのは「常勤医師の確保」です。常勤医師、特に整形外科の常勤医師が確保できれば、入院患者の増大し、医業収益の拡大につながります。医業利益も増えるため、建物の老朽化対策の原資を確保することにも繋がるでしょう。
市立病院経営改革のキモは、一にも二にも「常勤医師の確保」です。
これは、懇談会の第一回目の会議の冒頭で市長が以下のように述べた通り、「常勤医師の確保」が最大の課題であることは、誰の目にも明らかでした。
蕨市：第1回 蕨市立病院経営改革プラン懇談会 会議概要（平成20/2/7議事録）
web魚拓：http://megalodon.jp/2014-0611-2226-37/www.city.warabi.saitama.jp/ct/other000001900/no1-gaiyou.pdf
市長の発言：
今の医師不足や診療報酬等の影響もあり、当病院の平成１８年度決算では、赤字額が１億７千７００万円になり、その一番の原因は医師不足という点と考えています。
また、上記箇条の中で「検討」とした4項目は、懇談会の中では結論を出さず、行政に対して、行政自身が検討して結論を出すことを求めたものです。
前回経営改革プランの内容
「懇談会」による「提言書」を元に、病院内部で作り上げたのが「経営改革プラン」です。
尚、「提言書」の中で「検討するべし」と述べた項目について、「経営改革プラン」の行動計画の中では、以下のように結論を出しています。
・薬剤の院外処方の検討
→ 「対応に努めます」
・運営形態の変更の検討
→「全部適用には移行せず現行の一部適用のまま・・・経営改善に努めることに決定する」
・建物の老朽化対策の検討
→ 「建替えが望まれるところ、多額の費用を要することから現在の経営状況では困難であると考えられるので、まずは経営の健全化を第一優先し、建替えはその後の検討とする」
・病床の一部休床の検討
→ 「病床利用率の向上に努めます」
前回経営改革プランの成果：私の評価
数字をみると、この5年間、黒字の年もあれば赤字の年もある、という状況で、改善しています。
病院長をはじめとする医師、看護士、技師、事務スタッフ、その他スタッフの皆様の努力の成果であろうかと思います。
ここで、公営企業会計上の病院会計における、「黒字」と「赤字」の解釈については、2つの見方があります。
公営企業会計においては、市の一般会計からの繰入が前提とされています。
この繰入分について、
・制度に基づく、受け入れて当然のお金
・赤字補填としての性格を持つお金
という2通りの解釈があります。
前者の解釈によれば → 病院会計は、黒字になって素晴らしい！
後者の解釈によれば → 病院会計は、市から赤字補填されてかつかつ黒字を保っただけだ！
ということになります。
ここでは、この会計上の数字の見方については触れずに、収支以外の部分で、前回経営改革プランが目指した目標が達成出来たのかどうかをみていきましょう。
前回経営改革プランのキモである、常勤医師数について、
2009年1月：13人
経営改革プラン上の目標値： 18人
2014年2月：14人
5年間の間に人の出入りはありましたが、残念ながら未達でありました。
目標の常勤医師数が確保できていないので、
前回経営改革プラン上で目標として設定した、
・患者数
・病床利用率
・医業収益（売上）
は達成できませんでした。
これらが未達の上で達成した、「黒字」は、要するに、現場の努力による苛烈なリストラによって医業費用を縮減したことによるです。
これは単なる破綻に向けての縮小均衡です。
現場の努力には敬意を払いますが、残念ながら、前回の経営改革プランの成果については、私個人的にはネガティブに評価します
前回経営改革プランの成果：行政当局の評価
最終的には、本年2014年6月頃にレポーティングされるとのことですが、2014年3月議会定例会の時点で私の質疑に対する答弁によると、
経営改革プランの成果及び医師と事務系医療専門職の採用状況についてでありますが、まず経営改革プランの成果につきましては、平成21年度よりプランに掲げた目標達成のため、院長を先頭に職員が一丸となり、行動計画を着実に遂行してきたところであります。
主な成果につきましては、地域医療連携担当を設置したことにより病病連携、病診連携が強化され、患者の紹介、逆紹介率の向上、あるいは受託検査の拡大につながったこと。費用コストの削減では、診療材料の統一化や「ムダ取り運動」の実施によりコストの削減はもとより、各医療現場からの提案で実施したことで職員個々の意識の向上にもつながったことなど、さまざまな成果が上がっております。
その結果、経営状況といたしましては当初計画期間の４年目以降の黒字化を目標としておりましたが、計画の着実な実施により、計画初年度の平成21年度から黒字に転じ、その後、診療報酬のプラス改定と相まって平成22年度には累積欠損金も解消されました。平成23年度は東日本大震災の影響を受け、約3,300万円の赤字を出したものの、平成24年度には再び黒字化したところであります。
ということなので、ポジティブな評価をしていることが分かります。
次回（2014-2018年度）経営改革プランの策定フロー
2014年3月議会において、次回の経営改革プランの策定スケジュールについて質疑したところ、
・・・今回つくるプランについては、こういった今までの資料等をもとにしながら、今までの実績を踏まえて院内の対応ができるだろうという判断のもと、院内での策定作業を進めているということでございます。
という答弁が得られました。
つまり、前回プランをポジティブに評価した上で、同じ方向性の上で、同じようなプランを作っていくのだろうと推測できます。
次回経営改革プラン策定における課題
前回の経営改革プランの成果をネガティブと評価するならば
→ 抜本的に練り直さないと！
前回の経営改革プランの成果をポジティブと評価するならば
→今までのままでいい！
ということになります。
行政当局と、私との間では、この部分の考え方が根本的に異なっております。
前回経営改革プランのKFSであった常勤医師の確保が上手く行かなかったという点を真摯に認めて、抜本的な改革案の練り直しを求めます。
・常勤医師が確保できなかった理由は何なのか？
→理由の分析
・何をすれば常勤医師が確保できるのか？
→「とにかく頑張って採用しろ」という根性論ではなく、具体的なアクションプランの策定
この2点を明確にしないことには、次回の経営改革プランは画竜点睛を欠くことになってしまいます。
一般的に、ビジネスマンであれば、転職を考えるに当たっては、転職先企業の以下の様な要素を重視することになるでしょう。
・待遇の良さ（給料、福利厚生面など）
・仕事における権限の大きさ、役職
・キャリアアップ、スキルアップ出来るかどうか
（最新鋭の設備、充実した研修制度などの環境があるかどうか）
・居心地が良く、風通しが良い組織かどうか
・職場の周りのお店とか雰囲気とか
・休みがガッツリ取れるかどうか。
もちろん、人によって大切にする要素は違うでしょう。
医師の人材市場を綿密に研究して、人材確保のための具体的なアクションプランを作らなくてはなりません。
おそらく、何をやるにしても、お金はかかるでしょう。
「お花を飾って綺麗な職場にしましょう」とか「ハキハキ元気よく挨拶して明るい職場にしましょう」とか、そんなことでは解決しないでしょう。
市立病院改革は、土壇場にある
上記で述べたように、市立病院事業の収支は、市の一般会計からの繰入を前提として、かつかつ黒字と赤字の線上をさ迷っている状況です。
他方で、病院の建物は寿命を迎えつつあり、近いうちに大規模に投資をして建て替えることが必要です。
前回の経営改革プランで述べられていたように「収支が改善してから考えよう」ではなく、喫緊の課題です。
常勤医師の確保と建物の建替えをしないことには、病院事業は継続出来なくなります。
①市立病院の事業継続を目指すのであれば、次回の経営改革プランを策定する、今このタイミング（2014年夏）に、
・医師を採用する具体的なアクションプラン
・建物の建替えプラン
を決める必要があります。
上述のように、現在の行政当局すなわち市長の姿勢は、これらに目をつぶって「②今のままダラダラ」路線であり、これは問題の先送りに過ぎず、破綻への道をまっしぐら、経営責任者としては無責任極まりないと考えます。
